“要我说的话，Blackstone(花260亿美元收购希尔顿)的这一笔交易是非常成功的。”4月18日，希尔顿全球(Hilton Worldwide)总裁兼CEO克里斯多弗·纳塞塔(Christ Nassetta)接受本报专访时如是说。

　　时间回到2007年下半年，业内谈论得最多的，是希尔顿家族如何明智地在金融市场崩盘前全身以退并赚上一大笔，同时用担忧的目光看待全球顶尖私募股权基金百仕通集团(The Blackstone Group，又称黑石)支付的这笔酒店业乃至旅游业历史上的最大收购对价。

　　就在这笔大交易完成不久后的当年10月，纳塞塔被百仕通从另一家美国酒店地产业巨头Host Hotels & ResortsCEO位子上挖角，就任现职。正因此他当时背负的压力可想而知。

　　三年半后，他满脸笑容地表示，即使在酒店业最为艰难的2008年，希尔顿全球的财报亦实现了正现金流。“我不觉得投资者给我施加了什么压力，我更庆幸有他们的介入和帮助，没有他们，希尔顿不可能在行业下行的背景下，如此快地完成一系列巨大变革。”

　　从一家专注于美国本土市场、国际业务比重小、家族型领导的松散企业，蜕变为今日由新兴市场驱动、拥有90%的空降高级职业经理人团队的全新公司，纳塞塔推动了彻底的变革，其变革动力何在、未来愿景何为、公司如何保证领袖角色?面对窗外黄浦江的滚滚东流，他一一道来。

　　其中的关键词离不开新兴市场，尤其是中国。某种意义上，在国际市场业务的巨大上升空间，成为了他所领导的公司再次考虑IPO前的最大故事;也正是因为要让这些市场获得优异表现，才让他把更多时间和精力投入到经营本身而非资本运营上去，“我们完全不急于IPO。明确的说，这不是我此刻地优先任务。”纳塞塔自信地说。

　　重构与换血

　　《21世纪》：在过去三年，公司的业务构成发生了怎样的变化?

　　纳塞塔：彻底的变革。当我在2007年来到公司的时侯，希尔顿的本土以及其国际业务才刚刚实现重新联合，希尔顿国际此前只能在海外发展希尔顿一个品牌，而希尔顿美国尽管拥有大量品牌，却由于规避竞争的缘故无法在海外大力发展这些品牌。在2006年的本土与国际业务统一到一个实体后，公司在2007年被私有化。

　　当时我意识到，尽管我们是入华最早的酒店集团，希尔顿品牌本身亦是全球大部分地区以顾客认知度计均为第一品牌，我们的所有品牌在海外酒店数量以及海外待发展酒店项目上均落后于对手，因此对我而言情况再清晰不过了，我们需要改变。

　　我已经花了大量时间，还将继续花大量时间来重构公司架构，增加对国际业务的投入和资源。三年前我们全球范围内的待发展酒店项目为120000个客房，但只有其中的15%在美国本土以外，若以待发展酒店数目看，有89%-90%是位于美国本土的。今天，我们尽管经历了全球经济危机，待发展酒店项目的基数却变得更大，达140000个客房，其中50%均分布在美国本土以外，从正在建设的新酒店数目看，现在有高达75%的国际新建酒店。

　　《21世纪》：考虑到希尔顿近百年的历史基本上都是在家族决策、摒弃国际风险的风格下发展，你是怎样推动这种彻底变革的呢?

　　纳塞塔：我个人更愿意谈两项关键性的要求，这听起来很简单，但非常关键——形成战略共识(alignment)与权力下放(empowerment)。

　　全球各地的公司雇员都必须围绕公司的愿景而存在，对公司的战略优先点要有清晰的认可，而其中一个战略优先点就是国际增长。希尔顿存在了近百年，但却在最近的50-60年间处于分裂又再重新联合的波折状态，两部分(本土与国际)业务的企业文化存在很大差异，这致使全球各地对公司的愿景和使命、战略优先点存在各种认识。我花了大量时间在取得一致共识之上，这涉及600000人的沟通和传达，考虑到我们公司规模的庞大以及在84个市场运作的现实，统一公司的愿景和使命、价值观、战略优先点是我的头号任务。

　　跟着就是权力下放，创造负责与问责文化。无论我有多么勤奋，我能一年到访多少次中国、印度、东欧、中东、拉美和美国全境各地?我只是一个人;高级管理层的人数也寥寥可数。我们必须动员公司上下，明确我们要走的方向，再让他们拥有实现这一路径的工具。

　　《21世纪》：伴随而来的是否也包括一次集团范围内的人员大换血?

　　纳塞塔：我们确实经历了重

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