一方面，急速扩张让拉手迅速获得了市场份额，奠定了规模效应；一方面，唯IPO论的生存方式却让其难以进行精细化的管理，无法注重效率。

　　“吴波已经投入到另一个垂直的服装类B2C项目中，这应该就是所谓的‘业务创新’。”在这个拉手网内部人士的理解里，吴波已经投入到他的第六次创业中。

　　近期，拉手网发表声明否认吴波离职，表示其将作为拉手网公司的创始人、董事长，继续全面负责公司战略发展和业务创新。在拉手网之前，吴波已经完 成了4次创业，焦点地产网、B2B电子商务网站拉拉手两家以1600万美元的价格并入搜狐，3年后靠影立驰、TVix卷土重来，将视频分享概念带入中国并 最终借壳上市。

　　这种独特的经历，使得“上市”从一开始就成为了拉手以及吴波创业的主题。“对于普通的企业来说，上市只是融资的手段，但到了拉手就成为了经营目标。”业内人士认为，这种导向最终令拉手疏离了团购榜首。

　  　唯IPO论生存

　　2011年10月29日，拉手网向美国SE C正式申请IPO，并计划在纳斯达克上市。2012年6月，拉手网申请撤回IPO计划。在此8个月期间，成功登陆美国市场的公司寥寥可数。

　　但尽管如此，拉手网内部人士透露，他们从来都没有放弃过上市的想法。“资本市场遇冷，吴波也没有放弃上市的想法，在2011年底和今年4月都还进行过尝试，虽然最后无功而返。”

　　一位离职的拉手网人士透露，在上市之前拉手每周高管例会的核心就是“离IPO有多少天”，然后由此来制定发展计划。“最典型的就是，盈利是IPO最核心的考察数据，控制成本的方式就是停止推广、裁员，但是商家一点不关心公司的整个数据，商家要看的就是网上你卖的数量，几个月就丢失了很多客户。” 一位拉手网的销售人员向记者表示。

　　在上述人士看来，拉手网成立以来，一切制度与策略都在围绕快速上市的目标，这最终导致其疯狂扩张，以及粗放的管理。“IPO前拉手已经着手将月营业额在60万以下的站点撤离，但一方面吴波却不断以上市鼓励员工努力工作，很矛盾。拉手是团购行业融资最快最多的企业，钱却烧得那么快，这是经营策略的问题。”

　　从创办开始，拉手网共计完成了3轮融资，分别为500万美元、5000万美元和1.11亿美元，共计1.66亿美元。而IPO文件显 示，2011年前9个月拉手的净亏损为5.72亿元人民币，毛利润不足0.9亿，截至当年9月拉手现金及现金等价物仅为6.41亿元人民币。“融资，高速 扩张，再融资”一直伴随着拉手网的成长。一位风投业人士向记者表示，做大声势，规模第一，然后尽快上市，是拉手网及其投资人的策略。

　　在拉手网之前，吴波已经进行了4次创业，焦点地产网、B2B电子商务网站拉拉手两家并入搜狐，影立驰(E nreach)、T V ix最终借壳上市。这几次创业均以资本并购的模式结束，表面看上去成功，却也隐藏着一种“失之交臂”的味道。在回忆视频企业影立驰时，吴波曾经评价道，影立驰股东复杂，融资速度都不够快，等古永锵出来融资的时候，我觉得已经晚了，就不再做了。

　　同行认为，这使得吴波对于资本的需求更为强烈。其中一个侧影是，吴波比美团王兴晚了半个多月进入团购，但他最快拿到了VC，并只用了四个月就迅 速进入200多个城市，成立了一支1500人的销售队伍。在一次采访中，吴波透露：“在关键时刻，退一步，这向来是我做生意的一个观点，这样我在融钱的时候比别人快。”

　  　投资人与管理层存分歧

　　一方面，急速扩张让拉手迅速获得了市场份额，奠定了规模效应;一方面，唯IPO论的生存方式却让其难以进行精细化的管理，无法注重效率。

　　“服务行业归根到底追求的是‘低成本高效率’，本地化的地面服务需要人，但并不是人多钱多就力量大。”一位团购行业的管理层告诉记者，拉手早期激进和粗放型的扩张性策略埋下了隐患。

　　2011年前三个季度，拉手在销售和市场上的支出超过了5.2亿人民币，而这三个季度的毛

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