根据STR的研究，911之后的一年，由于第三方销售机构的介入，酒店行业的收入减少了6.42亿美元。

　　笔者在之前撰写美股酒店系列文章时存在的一个疑问：

　　为何大型的酒店集团都建立了自己的客房预订系统或者几大酒店集团联合建立客房预订系统，如roomkey.com（这是第一个酒店行业内部拥有的搜索引擎，由全世界六大知名酒店集团创立，如Hilton、Hyatt、WYN.该网站提供个品牌之间的价格对比服务，帮助顾客做出最优选择），而不将预订的业务外包给第三方销售商?在此，我认为原因有三：第一，外包会严重侵蚀酒店集团的利润空间，严重的话会使得酒店集团丧失定价的自主权；第二，外包会使得酒店集团收集客户消费偏好信息的能力降低，从而直接影响客户数据库系统的更新完善，这会进一步削弱其定价能力；第三，内部搜索引擎在一定程度上类似于一个卡特尔垄断联盟，这个联盟可以阻止价格战，保证酒店行业的利润水平。欢迎读者、业内人士发表自己对这个问题的见解。】

　　直到2004年7月民航的游客数量才超过2001年的最高点（数据来源于美国交通部http://www.dot.gov/），这三年是酒店行业需求低迷的三年，911事件对于收入管理理念的发展具有质的作用。随着客户数据库的不断扩大和完善，各大酒店集团发现，分析消费者的行为成为可能，这意味着收入管理应该从以往的客房入住率管理转变为需求管理（即挖掘消费者需求、创造需求）。这种理念的转变给收入管理带来了新生：凯悦（Hyatt）认为，这意味着对于消费者有新的理解，对不同分类市场的消费弹性有清晰的分析和认识。卡尔森（Carlson）认为，这次危机对于酒店行业而言是一次十分有价值学习机会，将市场营销的理念和技术运用到收入管理当中。洲际（IHG）认为

　　，我们应该通过对客户消费数据的分析，明白如何创造新的需求，即哪些因素影响消费者作出消费决定?价格是否是消费者做出决定的中心因素?

　　【2009年的实证研究表明，在危机期间保持价格不变或者提高价格是最优的定价策略，笔者将会在后续的文章中详细介绍这项实证研究的内容。】

　　收入管理经过十几年的发展，从过去仅有少数几个人负责这项事务到现在大型的酒店集团都拥有几百人的团队负责收入管理的整个流程（如希尔顿集团拥有50人的团队负责收入管理事务，包括地区经理、数据分析团队、IT支持等；再如万豪集团，过去收入管理团队的声音很难被集团听到，但是现在，任何重要决策的指定都少不了收入管理部门的参与）。

　　写到这里，我觉得国内连锁酒店集团也应该认真思考收入管理这样一个战略问题，尤其像7天、如家这些已经在全国广泛设立店面的连锁集团更应该借助自己的网点优势，建立自己的客户数据库系统。这里我想给大家讲一个真实的故事：我们知道，大型的酒店集团的商业模式一般都是以特许经营权和提供管理服务为主，自有经营为辅的运营模式，这样的模式有一个潜在的缺点就是房产（物业，如REIT等）的所有者对于定价具有最终决定权，然而90年代的美国房地产市场发展的如火如荼，一些酒店房产（物业）的所有者的重心不在于通过酒店收入作为自己的收入来源，而是将重心放在房产增值上，这使得特许权使用者没有动力改进收入管理，这就类似于我们现在的一些投资者投资股票不去审视企业的盈利能力，而只顾着买卖价差的行为。随着美国房地产泡沫的破灭，这部分投资者承受应有的损失。当前中国房地产市场的状况和美国90年代的状况相似，然后历史的教训告诉我们应该居安思危，收入管理类似于防火墙，在繁荣时期，能够帮助酒店最大化自己的收入，在危机时期，能够帮助酒店创造需求，节约成本。所以何乐而不为呢?

　　参考资料：U.S. Department of Transportation、STR、Cornell Univers

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