过去的18个月里，让如家酒店副总裁兼企业大学负责人包小阳最头疼的，是如何将收购的酒店品牌尽快纳入如家标准化的管理体系里。

　　2011年5月，当如家以4.7亿美元收购上海莫泰酒店管理有限公司(下称：莫泰)100%股权时，如家管理层感觉自己捡了一个“大便宜”。这是因为除了4.7亿美元收购价远低于莫泰大股东摩根士丹利10亿美元报价(收购股权比例也从最初的59%变成100%)，如家还一口气“吃进”莫泰144家直营店和137家特许店。然而，捡完“便宜”后，接下来复杂的整合征途才让这家国内最大的连锁酒店企业意识到，困难才刚刚开始。

　　其中需要解决的，除了经济类酒店连锁行业积重难返的行业性问题——酒店设备老化与客户体验下降；还有莫泰部分员工对如家标准化管理制度的“抵触”；还有资本市场对于如家整合莫泰的“信心”……

　　“我们需要一个能接受如家管理理念的莫泰。”包小阳告诉记者，尽管他知道，这个目标说来容易，整合管理征途却异常艰辛。

　　一波三折

　　按照如家CEO孙坚的规划，如家必须在24个月内将莫泰成功整合，纳入如家标准化的管理体系，完成如家快捷(温馨居家型)、莫泰(时尚新概念)与和颐酒店(针对中高端商务旅游群体)三线齐飞的战略布局。

　　在如家内部，莫泰平均300-400元的酒店定价，恰好弥补如家和颐(平均500-600元)与如家快捷(平均200元)之间的定价空白区间，在客户细分群体方面，莫泰更适合年轻化时尚化群体，客房定价空间较强，可以帮助如家集团应对经营成本上涨冲击，扭转产品利润率下滑的冲击。

　　“如家对莫泰，抱有很高期望值。”在上海交大海外教育学院“2012中国最佳企业大学评选”仪式上，如家企业大学负责人包小阳告诉记者。

　　然而，理想未必总能照进现实。历时3个月对莫泰加盟门店的调研摸底，让部分如家高管感觉，整合难度比预期的更大。

　　如家与莫泰的管理文化几乎截然不同——相比如家快捷每个加盟店都由如家集团委派店长经营管理，确保标准化规范化管理体系能在每家门店“落地”，而莫泰加盟店则是由投资方从外部招聘店长，并按照投资方意愿管理运营，尽管莫泰也建立一套酒店管理流程与员工考核制度，但在每家莫泰门店，总能发现各自为政的状况。

　　如何将如家的标准化管理体系引入莫泰，专门负责如家员工与管理层业务培训的包小阳一度感到头疼。

　　盈蝶酒店管理咨询有限公司CEO胡升阳直言，如家整合莫泰有三大难题，一是在销售系统整合后，如何留住莫泰的忠诚客户；二是在推行如家标准化管理制度同时，如何留住莫泰原有团队；三是在整合后，如何让莫泰经营业绩更上一层楼。
　
　　而包小阳眼里的莫泰各门店管理松散状况，未必是莫泰管理层的“责任”。长期以来，莫泰实际大股东——摩根士丹利对莫泰管理决策总是“不闻不问”。从2005年底摩根士丹利旗下房地产基金(Morgan Stanley Real Estate Fund Global)以2000万美元购买莫泰酒店约20%股权起，到2011年初决定出售莫泰控股权，摩根士丹利通过增资扩股与对赌协议吸收股权，累计持有莫泰约80%股权，总投入接近24亿元人民币。然而，除了钱，摩根士丹利一直对莫泰缺乏足够的“关爱”。原因是负责投资管理莫泰项目的摩根士丹利地产基金中国项目主管Garth Peterson由于违反美国《海外反腐败法案》于2008年底离职，导致莫泰项目无人接手。

　　没有大股东的一锤定音，莫泰各门店在执行管理流程方面自然有所懈怠，并让如家在整合莫泰初期颇费周折。

　　按照如家整合规划，首先是将莫泰酒店管理、财务分析与收支、采购等IT系统整合进如家IT体系。3个月的调研摸底，却让如家惊讶发现，莫泰酒店的经营状况基于由人工分析完成，公司管理层无法看到莫泰近280家门店的每日收支明细。2011年9月起，如家整合莫泰的第一项工作，是用30天时间帮莫泰建立一个能反映莫泰收支经营状况的IT系统。

　　不过，与IT系统建立配套的，是如家必须在莫泰建立一套新管理标准(

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