走出阵痛期？

　　包小阳相信，经历这场人事震荡，关于整合莫泰的“最坏情况”已悄然度过。按照他的感觉，在去年1月给莫泰所有门店店长完成业务培训后，只有极少数选择离职。

　　而让莫泰走出整合阵痛期的，首先是如家耗时5个月完成的如家快捷、莫泰与和颐酒店IT系统整合，整合内容重要包括酒店管理系统、中央预订系统、新CRM(客户关系管理)系统、管理分析系统、客服系统、官网在线预订、在线客服/在线CRM等。而CRM(客户关系管理)系统则是整合重点。去年3月当整合后的IT系统在莫泰上线后，莫泰员工发现，自己同样拥有了如家600万会员——相当于2倍自身会员总数的潜在客户群。

　　按照如家的IT系统整合规划，如家-莫泰-和颐的会员只需出示证件号、手机号、账户号或会员卡号，这个系统将自动给出会员权益最高的价格折扣。

　　不过，令如家会员转投莫泰的真正驱动力，还是来自如家对客房数量偏高(通常有400-500间)的部分莫泰酒店采取双品牌经营策略，即将其中200多间客房改造为如家快捷，其余客房仍保留莫泰品牌，并在酒店大堂设置两个前台，当如家快捷客房已满，则推荐客户入住莫泰。

　此举一度起到立竿见影效果，按照如家去年二季度财报显示，莫泰当季平均入住率又回升至80.8%，间接提升如家整体入住率恢复到89.2%，而扣除整合费用后，当季莫泰净利润在820万元人民币(130万美元)。但如果计入整合费用，莫泰当季还是净亏损1930万元人民币(约300万美元)。

　　“整合成本还是极高。”前述莫泰前员工直言，为了彻底根治莫泰在门店装修方面的管理痼疾，如家仅在门店装修方面投入接近1亿元。所谓的管理痼疾，是原先莫泰只重视酒店外观与大堂花哨装修，忽视走廊与客房的内部简约时尚装修，造成莫泰门店设施陈旧与客户体验偏差，入住率长期低于行业平均水准，但莫泰大股东——摩根士丹利对此基本“不闻不问”，且加盟商考虑到收回成本，不愿追加投入更新设备以提升客户体验。

　　而如家的1亿元投入，除了高薪邀请德国设计师将莫泰原有时尚新概念装修风格增添简约清新元素，并完成70%门店装修改造；还将用于更换毛巾床单与装备维修费用从莫泰门店业绩考核项目扣除，让各门店不再为成本节约而耽误日常物品更新维护工作；近期如家还在大连与沈阳新开两家直营店，正式迈向全国化布局。

　　不过，如家为整合莫泰的高投入，曾在如家内部引起不同声音。有员工私下半开玩笑半当真说，现在如家对领来的儿子(莫泰)，比亲儿子(如家快捷)更亲。

　　在去年如家集团投入大笔资金让莫泰改头换面同时，如家的亲儿子——如家快捷曾“后院起火”。去年5月，如家在吉林通化的一家门店发生火灾，原因则是如家方面考虑到降低租金成本，将门店租在一幢“混合楼”(即酒店与其他公司共同租赁一个物业)，正是其他公司发生火灾，最终殃及如家。

　　一位如家员工透露，火灾后，如家快捷方面曾如家集团能增加投入，强化如家快捷的安全设备。但如家高层似乎对领来的儿子——莫泰有着更高期望值，“他们需要让莫泰尽快给股东创造利润回报，证明收购莫泰是明智的。”

　　如家CEO孙坚此前表示，今年下半年起，莫泰经营状况将大有起色，明年莫泰则成为一个对股东有所(利润)贡献的品牌。

　　只是，莫泰去年二季度良好业绩，却似昙花一现。到了去年9月底，如家财报显示，如家经营净利润为3370万元，同比大幅下降79.4%，其中整合莫泰的影响“功不可没”， 如家快捷去年三季度酒店入住率为90.3%，同比下降3.8%，原因是整个市场疲软和莫泰酒店入住率降低，期间莫泰的运营亏损率约是3.1%。唯一令人欣喜的是，在扣除整合费用后，去年三季度莫泰还是产生600万元人民币净利。

　　包小阳透露，为让莫泰方面有充足时间适应如家标准化规范化管理制度，如家集团打算在今年下半年，在莫泰各门店全面执行如家的业绩考核体系，包括如家一向引以为豪的“关爱员工考核”，即店长培养多少员工得到晋升机会，要计入

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