春节前的一个下午，在邻近北京大望路的办公室里，巴西航空工业大中华区总裁关东元迎接着一拨又一拨访客，比平时更忙碌；即使是在谈话间歇，手机也并不清闲，时不时有过去的客户打来电话嘘寒问暖。

　　接受记者专访时，他有感而发：“客户给我打电话，都是感谢的话，我们虽然没有业务关系了，大家逢年过节还想着对方。生意是有时间段和空间段的，但朋友是永远的。”或许在许多客户眼里，关东元更像一个中国本土企业家，跨国公司职业经理人的元素反而较少。

　　十几年前，当一些跨国公司中国代表处被戏称为“Big Sale”的时候，他就和许多客户成为挚交好友。在巴西航空工业进入中国初期，关东元马不停蹄跑遍许多偏远的地区考察市场，设身处地为客户着想，挖掘客户的根本需求。

　　“全球化很时髦，但其本质是本地化，你必须了解中国市场运作机制，了解本土市场的特点。”关东元用11年的时间验证了这些中国式智慧的正确性。到2011年底，巴西航空工业在中国共销售153架飞机，支线航空的市场份额将近80%，刚刚起步的公务机已经销售了22架。

　　美好的数据难以掩藏的是巴西航空工业从未减轻过的压力和挑战。中国的航空市场干支航线发展严重不平衡。截止2010年末，中国民航全行业100座以下的支线飞机仅有140架，约占总数的8.7%，而且一些在国外较为成熟的经营模式，如运力购买协议(CPA)、航班代码共享等，尚没有被中国的航空公司接受。

　　在一个原本处于狭小空间的市场里，关东元是如何运用中国智慧攻克一个个坎，最终做大蛋糕，占据绝对优势地位？

　　把时间倒拨，回到2000年，关东元在33岁的时候出任巴西航空工业大中华区总裁。

　　巴西航空工业的定位是120座以下的飞机设计、生产制造，在欧美支线航空领域市场份额占据半壁江山，在发达国家取得成功后，才逐渐进入新兴市场和发展中国家，目前在120座以下的市场持续保持全球第一的位置。

　　然而，在中国的航空业，巴西航空工业是个陌生的名字，许多人诧异，在一个以浪漫和激情著称的桑巴国度，怎么会有一家生产飞机这样的精密高科技产品的公司？甚至在巴西航空工业进入中国很多年后，这个美丽的误会还偶有发生。

　　品牌、认知度、来自发达国家政府的影响力，这些拓展市场的硬指标我们有吗？—关东元苦苦思索。他的答案是：对中国，可能没有。“那我们只有靠实力，靠产品和服务，靠我们的快速反应。”回想起当初拓展中国市场遇到的最大障碍，他依然不能平静。

　　巴西航空工业的实力、产品和服务如何在本地市场被认知？这是关东元带领团队开拓中国市场遇到的第一个命题。由于航空业的特殊性，巴西航空工业要打交道的对象上至各级政府部门包括民航部门、发改委和部分地方政府等，其次是各家国企身份的航空公司。从政府到客户随时随地的沟通，便成为关东元日常工作中最为重要的部分。他回忆，有一个阶段，“每天都要说很多的话，很多话我都能背下来了，你知道，中医说讲话伤气，一天下来，非常疲惫。”

　　如何进行有效地市场沟通？关东元有一套自己的沟通理论：沟通中只有50%的信息被对方接受，所以一个好的销售，是能让对方的各个部门100%地接受到真实的产品信息。

　　他把自己的沟通理论普及到了团队中，在巴西航空工业中国内部，关东元建立了一套沟通型管理文化：对方从基层到最高层领导，都要建立沟通指导；而在公司内部，以每周例会的方式，强化公司员工的沟通能力，关本人也亲自对员工进行沟通培训。

　　在关东元看来，与本地市场的有效沟通是巴西航空工业在中国成功的关键之一，这其中也包括了一套本地化的团队。在巴西航空工业的中国办公室里，销售、公关等团队是清一色的黄皮肤黑头发，“因为只有本地化的团队，才能从各个方面抓住市场的机遇，把握住市场的脉搏，比如‘十二五规划’一出台，他就能看出政府导向在哪里，落实到航空运输方面会怎么发展等等。”

　　“十二五规划”出台后，关东元敏锐看到其中蕴藏的机会，我国干支航线发展不均衡，“和成熟的航空市场，比如北美市场100座以下的支线飞机43%的占有率相比，还有很大的差距，随着国家普遍航空服务政策的逐步落实，支线航空网络将会更加完善。”巴西航空工业大中华区领先于竞争对手，迅速对

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