编者按：毫无疑问，电子客票的出现为中国航空业的供应链体系带来了革命性变化。作为机票预订平台中的一员，易网通游易早在 2000年，就通过与南航合作推出了中国第一张航空公司本票的电子客票;2004年，在IATA号召下，中国的第一张BSP(中性票)电子客票又诞生在游易网。在近十年的业务探索中，作为第一家推行实时订票系统的电子客票代理商，游易网在努力实现机票的全电子化过程中不断探索，而在一张小小的机票背后，究竟隐藏了怎样的供应链体系变革?

　　请看本期案例——《易网通游易：一张“瘦身”机票的背后》 。

　　穿梭在大街小巷的快递员中，曾经有若干易网通游易员工的身影，他们需要为订购机票的客户送上“新鲜出炉”的打印机票，再将客户支付的现款带回公司——以往，从订购机票到货款回收，易网通游易往往需要12个小时的时间。而现在，客户只需要15分钟，就可以把所有流程轻松搞定。

　　在一张小小机票的背后，却浓缩了整个供应链流程的改造与调整。“可以说，我们一直是‘鼠标 水泥’的模式，现在的目的就是让水泥逐步减少，而鼠标大大增加。”易网通国际机票事业总监沈玄昊告诉《中国经营报》记者。

　　历史：如何管理配送员?

　　在机票代理行业“混”过的很多人都会对这样一幕记忆犹新：因为出票量很大，每天晚上北京外企航服都要用卡车来运送满满一车的机票存根，并且人工进行清点、打包、捆绑。

　　在2006年以前，没有任何票代可以例外，电话订单、手工打印、分批配送成为了销售机票的三个关键点。

　　“我们的标准流程是客户打电话进入呼叫中心，接线员接收订单后将相关信息转给专门的出票部门，打印机票后再由我们的配送员一一送出，同时将机票的现款带回公司。”沈玄昊告诉记者。

　　这个看似简单的流程，却存在着很多意想不到的漏洞。以打印机票为例，操作员一个小小的失误将机票打印得稍微歪斜，就可能导致客户在机场无法登机。

　　易网通游易最高峰时，曾经拥有50余位配送员，他们被划分在各个区域，负责管辖范围内的机票配送服务。一般会有专门的调度根据订单情况为他们进行分配，淡季时每个配送员会积攒7－15单机票统一配送，而旺季时这一数字会升至20～30单。

　　问题随之而来，“北京的市场很特殊，与广州等南方城市不同，当地人不愿意从事快递配送行业，导致了我们只能招聘大量的外地人员。但是这些人员十分不稳定，有时甚至会发生携款逃跑的事件。”沈玄昊表示。

　　除了类似的风险，票代公司还要面对时间管理的难题。“一个配送员往往拿着若干机票，越是排到后面的机票，配送时间就越难保证。”沈玄昊举例，配送员经常遇到客户临时不在等情况，一旦在某个客户处耽搁时间，后面的客户就会如同牛鞭效应一样，配送延迟的情况被不断放大。而票代行业的本质是一个服务行业，客户体验是决定一个企业核心竞争力的关键。

　　到底该如何改变这种受制于人的现状?一个行业的变革，给了易网通游易这样一个契机。