阿恩-索伦森是有史以来第一位出任万豪这个全球连锁酒店掌门人的非万豪族裔。2012年3月，他正式升任万豪酒店(Marriott，在今年“美国最适宜工作的100家公司”排行榜上排名第64位)首席执行官，不过此前他从1996年春开始就一直效力于这家公司。加入万豪前，他曾是一家律师事务所的合伙人。

　　对于这样一家成功的家族企业来说，索伦森必须加倍努力证明自己。但这位54岁的高管表示，他已经做好准备迎接未来的挑战了，部分原因在于万豪已在困难时期努力留住了忠诚员工。在接受《财富》杂志(Fortune)专访时，他谈到了公司在中国的扩张、如何吸引年轻的旅行者、以及被评为“最佳雇主公司”的商业意义。

　　万豪酒店的文化据说与众不同。你第一次切身感受到这一点是什么时候?

　　我加入万豪后的第一个夏天，公司举办了“万豪卓越奖”(J.W. Marriott Awards of Excellence)的颁奖活动。这个一年一度的奖项表彰了十几位来自全球的基层员工。

　　这是最让我有所触动的事。获奖员工主要是行李员、客房部经理和预订人员，他们多数都在万豪效力了几十年，而且绝大多数在来华盛顿领奖前从来没坐过飞机。其他公司往往会表彰成功的高层，但在万豪，我们更关注那些直接为客人提供服务的员工。

　　经济形势大好的时候，要做到对员工好不难。但是碰到不景气的时候你们会怎么办呢?

　　可以拿我们最近经历的经济衰退为例。2009年显然是谷底了。当时情况糟糕透顶，全球绝大多数市场的同店入住率都降低了20%。这可真是一次大幅下降。要说它对我们没有影响肯定是假话。实际上，那次经济衰退对我们所有人都影响很大，从公司最高层到众多底层员工，概莫能外。

　　但是，只要我们力所能及，就会着眼于长远来做决策。比如，一般来说，员工必须达到一定的工作年限才能享受雇主购买的医疗保险。但2009年经济不振时，我们宣布，一旦符合条件的员工因为经济衰退工时遭到压缩，我们会一如既往地把他们视为享受这一政策的合格对象。

　　这可真了不起。

　　这么做确实代价不菲。但是回顾一下大萧条时期，就会觉得这种做法不算什么。当时老比尔•马里奥特专门为员工配备了一位医生，因为他明白，大萧条使这些员工饱受压力之苦——那可是在80年前啊。

　　在主要看重短期收益的业界，你们这么做是为了什么呢?

　　如果2009年第二季度我们决心要拿出更漂亮的业绩，最简单的做法就是削减医保这类开支，这样报表就会好看了。可能当季的股价也会高一点。但是考虑到这么做会让员工满意率下降，人才流失率提高，到了2011和2012年反而会导致业绩下滑，那时我们还得重新请回那些离职的员工，那就得不偿失了。

　　除此之外，从长远来看，这么做最终得到的将是一些无法计算的东西。如果我们的员工虽然没离职，但却对工作提不起劲头，就会影响客人在酒店的体验。

　　特别是现在业内的人才战越来越激烈，就更需要注意这一点，对吗?

　　这方面中国可能是让我们感到压力最大的地方，因为我们需要在那儿招聘成千上万的员工。如果我们能留住员工，降低离职率，同时让员工主动帮我们招徕更多人才。也就是说，他们告诉朋友万豪酒店是一个多么好的东家，我们就有了一个很好的开端。

　　听起来，打造良好的工作环境有很重要的商业价值。

　　绝对如此。这么做既正确，而且利人利己。我想起那个我们已经遵循了几十年的老定理：对员工好，他们就会对客人好，这样才会不断有回头客。

　　那么在新兴市场里，在对待员工的标准问题上，你们和当地政府有过不同意见吗?

　　我想了想，从来没有那个当地政府告诉我们，让我们别对员工那么好，也从来没有过类似的告诫。的确，现在全球都会碰到文化差异问题，不过这种差异更多和性别有关，而不是别的。

　　现在你们在做什么让人兴奋的新项目吗?

　　我们的客户群中新生代的人数正在大幅增长。我们要设法满足这个群体的需求，他们的需求其实和我这类年纪更大的旅行者差不多。但是他们对设计和高品质饮食的兴趣更大。

　　我们都喜欢高品质的精美事物。

　　我们都喜欢感官愉悦。我想，当人们开始习惯客房的舒适、安全和整洁时，他们就会觉得这些品质是理所当然的，然后就开始

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