携程[注: 携程旅行网品牌创立于1999年，总部设在中国上海，目前已在北京、广州、深圳、成都、杭州、厦门、青岛、南京、武汉、沈阳等10个城市设立分公司，员工近9000人。]还算不算一家互联网公司？

　　这个问题让携程的一众竞争对手很纠结。它们当然认为携程正在失去online的优势，设立过万座席的呼叫中心、收购线下旅行社，已经让这个行业巨头越来越重，它无法保证线上产品充足的竞争力。但它们又不得不承认，携程占据了国内OTA（在线旅游代理）市场的半壁江山，即使这被当成是一种市场惯性。“去携之争（去哪儿和携程之间的一场争论）”是一个标志，行业开始进入了模式细分的时代。同为旅游电子商务的参与者，去哪儿代表的垂直搜索模式和携程代表的在线预订模式孰优孰劣，尚待检验。这个被旁观者热议的话题，对于携程来说，可能根本就不是一个问题。商业模式固然重要，但在携程的世界观里，这并不是唯一的制胜因素。携程CEO范敏一再强调新的商业模式不会对携程造成冲击，这很容易被理解为行业老大的傲慢，以及一个逐渐变重的公司对于新事物日渐迟钝的反应能力。

　　但如果认真分析携程在近年来的作为，我们很容易发现，这个海派气息浓厚的公司并没有失去竞争的心，它对业务模块和公司战略的调整从来没有停止过，这种调整一直按着携程自身的节奏进行，并没有因竞争对手的出现而打乱节奏。携程在产品、服务、战略、管理等各个层面都在发生变化，但是这种调整的动力[注: 动力即一切力量的来源。主要分为机械类和管理类。-dongli]更多来自于自我的需求，而非竞争对手的压力。也因此，与其说携程是在与行业的后起之秀竞争，不如说它是在与自己竞争。

　　产品化：把原有业务单元揉碎，再组合

　　携程是国内最早一批在海外上市的互联网公司。和同业者相比，它的股价应该是最稳定的，因为携程的收入几乎都来自于主营业务，这是华尔街投资客们最喜欢的股票。

　　但几年的发展后，机票和酒店的代理模式开始凸现其弊端。其一，产品趋于同质化，即使携程耗巨资提升服务质量，也只存在于购买之前和之后的一小段时间内，很难从产品中形成携程自己的品牌；其二，服务价值的不完全体现，使携程不能真正了解用户的需求，也就无法做出相应的战略调整。

　　但携程很幸运，在发展初期就赶上了中国航空业的高速增长期。而代理制的佣金都是固定的，携程并没有定价权，这就很容易遭遇“天花板效应”，达到某一个量级后，企业的边际收益将大幅下滑。

　　这一度让包括CEO范敏在内的携程高管们担心不已，携程需要带有自己印记的个性化产品，需要与服务质量对等的品牌概念，当然更需要一种可持续性的发展逻辑。

　　这意味着携程的新产品，需要把原有的业务单元打碎，然后重新组合成几种完全不同的业务框架。携程的资源都集中在机票和客房上，虽然范畴很广，但深度并不够。机票和客房的互动很简单，不分年龄、性别、职业，所有的客户都是同样的服务。

　　这看似无法延伸，但其实在拥有了充足的客户信息后，携程完全有能力从用户需求的角度来考虑新产品。很简单的思维方式，坐飞机和住酒店的不外乎是两种：商务出差和休闲旅游。而它们的诉求点并不一样，商务出差比较要求准时和品质，而休闲旅游则更要求性价比和自主。而这两种服务的起点和终点都是飞机和客房，如果说把原有的两种业务当作新业务的两端，中间再根据不同的需求添加不同的服务，这不就是理想中的产品模式吗？

　　于是在上市后，携程2005年开始推进旅游度假业务，2006年开始商旅业务。如今这两项已被列入携程的四大支柱业务，但与之前的机票和酒店不同，它们更像是一种解决方案。商旅和旅游采用内购的方式购买机票和客房的服务，然后再根据不同的产品方式，组合成更个性化的产品。

　　而四大业务支柱之间的互动则更加明确，机票和客房除了自身销售外，还充当着后两者的供应商，而商旅和旅游则又直接拉升了其他业务的销量。它们互为彼此的渠道，完全形成了一个全新的业务版图。

　　这几乎解决了携程所有的模式困惑。首先，解决方案就是一种产品，它摆脱了行业趋同化的束缚，真正是在经营一个品牌；但这又不是一个简单的整合，它更需要懂得消费心理，从而加入合适的产品因素；第三，携程引以为傲的服务终于有了落地的机会，它不再是一个软性的指标，而是作为产品的附加值实实在在地体现在产品之中。

　　在中国旅游研究院博士杨彦峰看来，不可能有一家企业能通吃整条

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