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时间:2013-09-29 09:11:04 来源:第一财经日报

  旅客运输量世界第五,机队规模世界第九,但是,公司销售额排名世界第十七。东航股份公司总信息师蔡阳表示,2012年的这组数据,虽然与东航的定位定价较低有关,但从国际竞争力上来看,东航跟中国很多企业一样,需要一个从“大”变到“强”的过程。

  按照西方的很多航空公司的理论,如果超过1万人员的航空公司应该是国际航空公司,超过5万人员的是全球航空公司。现在从人员数量上看,东航已经是全球航空公司,但在海外有没有枢纽,最多是属于一个国际航空公司,所以“需要内部运营管理的巨大改革”。

  共同挑战

  谈及东航面临的挑战,东航股份公司营销总监董波回忆起,刚刚参加民航局一个关于支持低成本航空公司相关政策的会议。“在亚太地区将出现的,是2000年前后在北美和欧洲已经上演过的,大量的低成本航空公司对传统骨干航空公司的冲击”,这样的格局要求东航的整体经营战略要做一个大的调整。

  另一个劲敌,来自高铁,在中国版图上四纵四横的线路,分流走航空公司的部分客户,特别是京沪京广线路、宁波到广州线路,让东航在网络和航线选择上必须有更多战略性考虑。

  而对于资金密集型同时也是劳动密集型的航空行业来说,也受各类成本特别是油价、人工成本快速上涨的影响所累,东航也不得不在业务战略选择和业务布局上思考调整与取舍。

  其实,上述这些挑战也是中国传统航空公司共同的问题。 2013年上半年,国航、南航、东航和海航的运输总周转量、旅客运输量都实现了同比增长,收入情况却多少不尽如人意,虽然全部实现盈利,但盈利水平和2011年的巅峰期已不是一个数量级。航空业都在思索新一轮转型。

  东航的转型步子是几大航空公司中迈得最大的。东航半年报透露,在客户转型方面,其正通过着眼深挖客户机制,推出个性化定制等增值服务营销产品,同时推进第三方集成商平台商业模式的研究,加快推进空中商城建设。

  在货运转型方面,东航不仅为近60家客户提供了物流解决方案,在物流集成商业务上取得突破,还在快递业务上提出了“快递+电商+贸易”的创新商务商业模式;同时,快递公共物流平台的建设也在积极推进中。

  服务集成

  东航转型发展最核心的两点,董波认为,“一是现有的传统航空行业业务是A2A(Airport To Airport),怎么向价值链的两端深挖和延伸,整合相关的资源变成一个打包的产品,以获取增长。”

  其二是“基于深度挖掘客户资源的转型,东航有8500万的旅客,可以实现跨界的营销,跟银行等其他分销渠道的合作,利用客户资源来创造价值。”

  不过,怎样进行产品和盈利模式的拓展却是挑战。航空公司以前的产品模式是基于机票航段的,未来产品上要增加到基于机票的延伸产品;而从盈利模式来说,东航需要向基于旅客资源和信息的平台经济转型。

  同时,东航又就会面临营销服务模式的变化,中国的航空公司以前都是B2B的公司,客户就是上百个代理人,现在和未来要转型变成B2C的公司,直接面对8500万客人,这对营销服务提出了极大的挑战,服务模式将需要彻底改变。

  “东航在做新一轮转型的时候要做集成,这样才能更好地降低成本,提升服务的质量和效率。”复旦大学管理学院院长陆雄文也注意到,未来航空业的发展在非常激烈甚至存在恶劣削价竞争的环境下,要保持高质量的服务,可能盈利就会减少。

  “客户的承运人变成客户服务的集成商,是符合航空业未来发展的转变。”复旦大学管理学院产业经济系教授芮明杰说,承运人仅仅是提供一项服务,集成商是要根据现有客户需求,来提供全方位的细致的服务,并且集成并不都是自己来做,而是要把社会上各种优秀的服务力量都集合在自己的服务链。

  三位一体

  陆雄文出差去机场时有个习惯,上飞机之前会在机场休息室舒服地吃碗面,但是在一些西部城市的机场,他很难找到吃碗热汤面的地方。为什么同一公司没有建立一个基本的地面服务质量的标准,又怎样在成本增加不多的同时提升顾客体验和服务质量呢?

  由于种种历史地理的客观原因,和业内大规模并购发展等原

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